In drie artikelen kijken we mee over de schouder van een ‘kwartiermaker’. In het vorige artikel gingen we in op de vraag ‘waarom kwartiermakers juist nu zo belangrijk zijn’. In dit artikel gaan we in op ‘de kwartiermaker en de coach’.
Een ander dan andere manager
Wellicht heb je als coach wel eens een manager in je praktijk die net even anders is dan de andere projectmanagers, verandermanagers of agile werkers die je normaliter als cliënt hebt. Deze manager wil graag in een coachingssessie kijken naar een aantal knelpunten in zijn of haar huidige opdracht. In het gesprek blijkt dit project een bijzondere combinatie van creativiteit, leiderschap, onzekerheid en organisatie. Deze cliënt werkt als kwartiermaker.
Kwartiermakers zijn pioniers die betrokken zijn bij de organisatie van iets geheel nieuws. Zij zetten structuren op binnen organisaties, tussen organisaties of zelfstandig. Een externe partij schakelt ze tijdelijk in en het project wordt overgedragen aan een reguliere (project)manager zodra het voldoende opgezet is. Juist in deze tijd kunnen kwartiermakers een essentiële verbindende en sturende rol innemen (Voskes et al., 2020). In dit artikel kijken we naar het belang van de coach voor de kwartiermaker. Coaching en intervisie kan de kwartiermaker helpen om te gaan met specifieke knelpunten die voortkomen uit de unieke eigenschappen van het kwartiermaken. Kwartiermakers werken vaak alleen en kunnen een klankbord goed gebruiken wanneer zij vastlopen in een project. Met enkele praktische handvatten kunnen coaches de kwartiermaker nog beter ondersteunen.
Herkennen van de klus
Ondanks de grote diversiteit aan kwartiermakersprojecten (veelal in de publieke of maatschappelijke sector) is kwartiermaken een relatief onbekend vak. Het kan zijn dat de cliënt zelf niet beseft dat het project waarin hij of zij vastloopt een kwartiermakersklus is. Het gevolg hiervan zal zijn dat de aanpak van het project niet goed aansluit bij de specifieke vereisten die samengaan met het werk van een kwartiermaker, waardoor het eindresultaat mogelijk minder effectief is of langer op zich laat wachten. Herkenning is de eerste stap naar gericht advies van de coach en een effectieve werkwijze van de coachee.
Kwartiermaken kan herkend worden aan een aantal kernelementen. De kwartiermakersfase vindt altijd plaats helemaal aan de start van een ontwikkeling van een project. In deze fase wordt een eerste idee omgezet naar een concrete basisorganisatie. Ten gevolge van een gebrek aan kaders en snel veranderende uitgangspunten tijdens de ontwikkeling van het project, kenmerkt kwartiermaken zich door grote onzekerheid. De rol van een kwartiermaker is divers; de kwartiermaker is vaak gelijktijdig adviseur, interimmanager, praktisch organisator en inhoudelijk expert. Daarbij heeft een kwartiermaker meestal geen formele hiërarchische verhoudingen ten opzichte van de andere betrokkenen in het project, alhoewel de kwartiermaker wel verantwoordelijkheid draagt voor het eindproduct. Hierdoor is de relatie tot de opdrachtgever belangrijk.
Basisproblematiek
Knelpunten in de kwartiermakersklus zijn veelal het gevolg van deze kernelementen en de invloed hiervan op de betrokkenen. Er zijn vier algemene problemen bij kwartiermaken te onderscheiden, die verschillende uitingen zullen hebben in de praktijk.
Grote onzekerheid
Een kwartiermaker staat aan de start van iets geheel nieuws, werkt op basis van een wens, behoefte of idee en start een project vaak zonder vaststaande kaders. Hierdoor gaat het werk gepaard met grote onzekerheid en werkt een projectmatige aanpak niet. De kwartiermaker moet om kunnen gaan met de vele veranderingen in de loop van het project en in staat zijn om te bouwen zonder zekerheden in de toekomst. Vaak moet er binnen een kwartiermakersklus onder hoge tijdsdruk al begonnen worden met de eerste operationele activiteiten, terwijl essentiële strategische besluiten nog genomen moeten worden. Een goede kwartiermaker is een optimist met een proactieve instelling die om weet te gaan met onzekerheid en ambiguïteit (Schmidt, 2017). Als coach kan het nodig zijn de cliënt hierin te ondersteunen, zodat de kwartiermaker de eigen grenzen goed bewaakt en los laat waar controle niet mogelijk is.
Begeleid de kwartiermaker om zich meer te richten op het proces van de opdracht dan op de inhoudelijke details. Waar details makkelijk kunnen wijzigen blijft het proces van het project grotendeels hetzelfde. Dit geeft de kwartiermaker meer grip op de opdracht en laat tegelijkertijd ruimte voor wijzigingen die vanuit de betrokkenen worden aangedragen. Er kan bijvoorbeeld gewerkt worden met discovery based planning, waarbij elke stap een verandering in de plannen kan veroorzaken. Dit betekent dat de planning van het project op de hoofdlijnen opgesteld wordt en slechts voor de nabije toekomst (een maand of kwartaal) meer gedetailleerd wordt uitgewerkt. De kwartiermaker bouwt ruimte in voor verandering en herziet de planning en vervolgstappen regelmatig in overleg met de verschillende betrokkenen. Uiteraard is het nodig dat de betrokkenen, waaronder de opdrachtgever, deze werkwijze begrijpen en accepteren. Adviseer de cliënt om dit gesprek tijdig aan te gaan.
De uitdaging van het kwartiermaken zit in het feit dat elke kwartiermakersopdracht eigen karakteristieken heeft. Breng met de cliënt in kaart wat er in de opdracht nodig is zodat er een gericht plan van aanpak kan worden gerealiseerd. Hulpmiddelen als SWOT-analyses en value mapping kunnen gebruikt worden om overzicht te creëren.
Verschillende rollen
Overzicht verschillende rollen kwartiermaker
Tijdens het project heeft de kwartiermaker verschillende rollen die gedeeltelijk gelijktijdig vervuld moeten worden. In de startfase dient de kwartiermaker als adviseur om een eerste idee te vertalen naar een missie, visie en strategie en om de planning, organisatie en financiën van het project uit te werken. Deze opzet wordt vervolgens gerealiseerd, waarbij de kwartiermaker als interim-manager dient en de plannen implementeert in de praktijk. Verder dient de kwartiermaker vaak ook als praktisch organisator en inhoudelijk expert, zonder specialist te zijn. De verschillende rollen vragen om verschillende competenties van de kwartiermaker, die niet altijd evenredig aanwezig zullen zijn. Daardoor zal niet elke cliënt zich in alle rollen prettig voelen of gemakkelijk wisselen van rol. Een cliënt die bijvoorbeeld voornamelijk adviseur is en die de managementrol niet ligt, zal onvoldoende in staat zijn om de opdracht goed te vervullen. Dit kan een gebrek aan overzicht in de opdracht, klachten van de opdrachtgever en een onvervuld of onzeker gevoel bij de cliënt als gevolg hebben.
Natuurlijk zal niet elke opdracht geschikt zijn voor elke kwartiermaker. Loop met hem of haar na wat de vereisten van de opdracht zijn en waar de knelpunten voor de kwartiermaker zitten. Onderzoek de kwaliteiten en valkuilen van de cliënt, gebruik hiervoor bijvoorbeeld kernkwadranten of een SWOT-analyse. Bekijk of er mogelijkheden zijn om (binnen de kaders van het project) in vereiste vaardigheden te groeien. Ook kan de kwartiermaker een tweede persoon bij de opdracht betrekken die de benodigde competenties aanvult en op een gelijkwaardig niveau de samenwerking met de kwartiermaker aangaat.
Positie
Kwartiermakers worden ingezet bij het opzetten van een nieuwe structuur binnen organisaties, tussen organisaties of zelfstandig. Vooral wanneer het project plaatsvindt binnen een bestaande organisatie kan het zijn dat er weinig draagvlak is voor de veranderingen die de kwartiermaker doorvoert, bijvoorbeeld doordat er sterk wordt vastgehouden aan ‘hoe het altijd gedaan werd’ of omdat er een gebrek aan vertrouwen is tussen de kwartiermaker en andere betrokkenen. Ook kan de kwartiermaker, vanwege de onzekerheid van de kwartiermakersfase, slechts weinig duidelijkheid geven over de toekomst. Toch moet de kwartiermaker verschillende partijen met hun tegengestelde belangen meenemen in het project. Hierbij heeft de kwartiermaker geen formele hiërarchische verhouding ten opzichte van het projectteam, omdat de structuur nog niet zodanig is ingericht dat deze rol is ingebed in de organisatie. Hoe effectief de kwartiermaker is onder deze omstandigheden is grotendeels afhankelijk van de manier waarop hij of zij de betrokkenen enthousiasmeert en inspireert.
Inspirerend leiderschap is de meest effectieve en gehanteerde stijl van kwartiermakers (Janssen, 2014). Onderzoek samen met de cliënt wat zijn of haar natuurlijke leiderschapsstijl is en op welke manier dit de effectiviteit van het project beïnvloedt. Zijn er elementen van inspirerend leiderschap die de cliënt zich eigen kan maken? Adviseer de kwartiermaker dicht bij zichzelf te blijven. Vanuit een stabiele basis kan worden opgebouwd, terwijl een kwartiermaker die probeert zich anders voor te doen juist een wankele fundering legt.
Begeleid de kwartiermaker ook in de manier van communiceren naar het team. Een team dat blokkeert op de vele veranderingen toont daarmee behoefte te hebben aan duidelijkheid en vastigheid. De kwartiermaker kan in de communicatie naar dit team bijvoorbeeld benadrukken welke zaken niet veranderen en erkennen wat er al goed gaat in de huidige opzet. Ook kunnen veranderingen gemotiveerd of visueel weergegeven worden om de meerwaarde van ontwikkeling te tonen. Door vroeg open kaart te spelen, eerlijk te zijn over intenties en tools als storytelling of visuele hulpmiddelen te gebruiken wordt het team meegenomen in de gedachtegang van de kwartiermaker en staan zij meer open voor de eindproducten van dit proces.
Beschouw de samenwerking van de kwartiermaker met het team als een onderhandeling waarin de verschillende betrokkenen belangen hebben. Uit onderzoek van Voskes (2018) is gebleken dat kwartiermakers een voorkeur hebben voor een integratieve onderhandelingsstijl; een manier van onderhandelen die gericht is op win-winoplossingen. Hierbij wordt niet vastgehouden aan standpunten, maar gewerkt vanuit de behoefte waar het standpunt uit voortkomt. Creatieve oplossingen worden gebruikt om aan gezamenlijke belangen te voldoen. Adviseer de cliënt te investeren in kennis en vaardigheden van onderhandelen, omdat dit niet alleen in de samenwerking met externe partijen, maar ook in de samenwerking met het eigen team een aanwinst kan zijn. Help de cliënt weerstand te zien als punten die aandacht nodig hebben voor de uitvoering van de opdracht en te investeren in de mensen in het team. Uiteindelijk kunnen juist de leden van het team rond de kwartiermaker binnen de organisatie dienen als informele ambassadeurs voor het project.
Relatie met opdrachtgever
Een centrale factor in het succes van de kwartiermakersklus is de relatie met de opdrachtgever. Omdat kwartiermakers een nieuwe structuur opzetten op basis van het idee of de behoefte van de opdrachtgever, is de input van deze opdrachtgever de belangrijkste sturing in een open speelveld. Vertrouwen tussen de kwartiermaker en de opdrachtgever is daarin van belang en een gebrekkige relatie tussen beiden kan een flinke belemmering zijn. Tijdens het project zijn er een aantal processen die spanning kunnen veroorzaken in de relatie tussen de kwartiermaker en de opdrachtgever, los van de inhoud van de opdracht. De onzekerheid in het project en de vele veranderingen ten gevolge daarvan kunnen voor de opdrachtgever moeilijk zijn. Een opdrachtgever kan bijvoorbeeld vragen om zekerheden die niet te geven zijn. Ook kan de relatie met de opdrachtgever veranderen doordat de kwartiermaker (soms buiten de opdrachtgever om) wordt gevraagd om na afronding van de kwartiermakersfase (een deel van) de nieuwe organisatie aan te sturen. Verder kan er een verschuiving plaatsvinden binnen de organisatie, waardoor het eindresultaat van het project wordt opgeleverd aan een andere opdrachtgever dan degene die het project is gestart.
Wanneer een kwartiermaker tegen een blokkade in de relatie met de opdrachtgever aanloopt is het belangrijk dat helder wordt waar dit uit voortkomt. Onderzoek samen met de cliënt welke van bovenstaande oorzaken aan de orde is. Is de spanning het gevolg van de grote veranderingen in de loop van het project? Adviseer de kwartiermaker dan om de opdrachtgever mee te nemen in het proces en de randvoorwaarden voor het project zo vroeg mogelijk expliciet te maken om verrassingen te voorkomen. Ook hier kan een visuele weergave van het proces tonen hoe de pijnpunten van nu relateren aan toekomstig succes. Dan rest het de kwartiermaker slechts om een goedlopend eindproduct af te leveren zodat de opdrachtgever hierop voort kan bouwen.
Denk ook met de cliënt na over manieren om te investeren in de sociaal-emotionele relatie met de opdrachtgever. Door vertrouwen op te bouwen buiten de inhoud om, durft de opdrachtgever de controle meer los te laten en af te gaan op de kennis en kunde van de kwartiermaker. Voor een goed eindresultaat is het belangrijk dat de kwartiermaker bij aanvang van de opdracht niet alleen afgaat op de visie van de opdrachtgever, maar ook zelf op onderzoek uitgaat, met een open mind en de bereidheid om meegegeven uitgangspunten ter discussie te stellen. Dit is echter alleen mogelijk wanneer de kwartiermaker, vanuit een basis van vertrouwen, mandaat krijgt om bepaalde beslissingen zelfstandig te nemen.
Begeleid de kwartiermaker verder in het accepteren van de veranderende relatie met de opdrachtgever door het proces heen. Wanneer de kwartiermaker of de opdrachtgever een andere rol gaat spelen in het project is spanning in de relatie niet altijd te voorkomen. In dat geval kan inzicht in en begrip voor de situatie de kwartiermaker houvast geven.
Uitdaging
Niet alleen op werk-inhoudelijk gebied kan de kwartiermaker een uitdaging vormen voor de coach, ook qua persoon kan een kwartiermaker een interessante cliënt zijn. Kwartiermakers zijn sterke persoonlijkheden die gewend zijn om de leiding te nemen, waardoor het uitdagend voor hen kan zijn om los te laten en sturing van de coach te volgen. Ook zijn zij sociaal vaardige creatieve denkers en zoeken zij altijd naar oplossingen. In een gesprek kan het moeilijk zijn om ze te laten focussen op het probleem, omdat ze overal kansen zien en hun gedachten snel verspringen. Een vertaling van de kernpunten en het bijsturen van het gesprek kan helpen om de kwartiermaker erbij te houden. Begrip voor het werkproces van de kwartiermaker helpt de coach om beter aan te sluiten op het verhaal van de cliënt. Uiteindelijk kan namelijk zelfs voor een onafhankelijke, vrije denker als een kwartiermaker een goede spiegel nieuw licht op een probleem schijnen.
Auteur
Dit artikel Dit artikel is geschreven door Jorinde Voskes in samenwerking met het Kwartiermakersgilde en Herman Steensma. Het is in december 2020 gepubliceerd in het Tijdschrift voor Coaching. Jorinde Voskes is trainer en adviseur met een passie voor groepsdynamica. Tijdens haar master Sociale en organisatiepsychologie aan de Universiteit Leiden deed zij onderzoek naar onderhandelingsvaardigheden van kwartiermakers. In samenwerking met het Kwartiermakersgilde schrijft zij artikelen en werkt zij mee aan de ontwikkeling van de opleiding kwartiermaken.
Schmidt, J. (2017). Should quartermasters train their coping style and psychological capital? (Master’s thesis, Leiden University). Leiden: leiden University.
Voskes, J.A. (2018). Negotiating Quartermasters: Preferred negotiation style and the influence of time pressure, uncertainty, trust and the constituency (Master’s thesis, Leiden University). Leiden: leiden University.
Als kind was Huub Janssen, tegenwoordig werkzaam als kwartiermaker fantasierijk, ondernemend en breed geïnteresseerd. Na zijn studie economie werkte hij als financieel adviseur en controller, waardoor hij de mogelijkheid had om bij diverse onderwerpen betrokken te raken en zich ‘ermee te mogen bemoeien’. Geld speelt in elke omgeving namelijk een rol. Hij zag hoe organisaties adviesbureaus inschakelden, die dan een rapport schreven en vertrokken zonder dat er werkelijk iets gebeurd was. Ook werden er interim-managers ingehuurd, die vervolgens in het duister tastten en niet wisten waar te beginnen. Het werd hem duidelijk dat de omslag van een idee, plan of behoefte naar de werkelijke uitvoering een bijzonder moment is dat bijzondere vaardigheden vergt.
Sinds 2007 werkt Huub Janssen als zelfstandig kwartiermaker in de meest uiteenlopende opdrachten. Van de oprichting van een onderwijsvastgoedcoöperatie tot toezicht op cybersecurity; de sector maakt voor het kwartiermaken niet uit. Belangrijker is de manier waarop de kwartiermaker een opdracht aanpakt en het doel dat hierbij voor ogen wordt gehouden. Ter professionalisering van hun vak richtte Janssen samen met Gert-Jan Cornel (sociaal en organisatiepsycholoog en tevens kwartiermaker) in 2013 het Kwartiermakersgilde op. Met deze netwerkorganisatie brengen zij kwartiermakers bijeen om kennis en ervaringen uit te wisselen, organiseren ze intervisiesessies, netwerkbijeenkomsten en symposia en ontwikkelen ze een opleiding en certificaat voor kwartiermakers. In samenwerking met de Universiteit Leiden zijn al verschillende onderzoeken uitgevoerd naar kwartiermaken en het Handboek kwartiermaken (Janssen, 2014) is een eerste publicatie van de inzichten over dit bijzondere vak.
Kwartiermaken
Kwartiermaken, een uniek vak dat we voornamelijk in de publieke sector zien, is een moderne variant van een militaire functie. Van oudsher is een kwartiermaker in het leger letterlijk verantwoordelijk voor het ‘kwartier maken’, het voorbereiden van de nieuwe legerstandplaats. Kernelementen hiervan zien we ook terug in het huidige kwartiermaken: kwartiermakers zijn betrokken bij de organisatie van iets geheel nieuws en belast met de voorbereiding tijdens een tijdelijke opdracht. “Een kwartiermaker is een voorloper of wegbereider die de voorbereiding treft om iets nieuws op te zetten binnen de organisatie, tussen organisaties of zelfstandig, waarbij hij samen met zijn opdrachtgever het nieuwe vormgeeft, totdat het overgedragen kan worden aan een nieuw(e) organisatie(onderdeel)”(Janssen, 2014).
Huub Janssens betrokkenheid bij de opzet van de Kinderombudsman illustreert deze bijzondere rol van pionier. Wettelijk was vastgesteld dat er een Kinderombudsman moest komen om toe te zien op de naleving van het Internationaal Verdrag inzake de Rechten van het Kind. Deze geheel nieuwe organisatie moest ondergebracht worden bij het instituut Nationale Ombudsman. In de voorbereiding was er echter een aanzienlijk aantal problemen op te lossen. Zo waren er nog geen fondsen voor het nieuwe instituut, was er geen huisvesting, zat er spanning in de legale positie van beide instituten en moesten er verschillende partijen met conflicterende belangen samengebracht worden. Alles moest in korte tijd gereed zijn. Als kwartiermaker zocht Janssen oplossingen voor alle problemen en ontwikkelde hij de organisatie zodanig dat de aangestelde Kinderombudsman het roer over kon nemen en de dagelijkse gang van zaken kon voortzetten.
Kwartiermakersopdracht
Meestal wordt een kwartiermaker betrokken bij een project wanneer er een wens, idee of behoefte speelt waarvoor een geheel nieuwe organisatie of structuur moet worden opgezet. De kwartiermaker wordt dan tijdelijk ingeschakeld door een externe partij en zet alles zodanig op dat een projectmanager het over kan nemen. Dit soort opdrachten kunnen voorkomen binnen of buiten een bestaande organisatie en kunnen zowel een inhoudelijk als procesmatig eindresultaat hebben. Op basis van deze brede specificaties is een grote diversiteit aan kwartiermakersopdrachten te herkennen. Zo zijn kwartiermakers onder andere betrokken geweest bij de opzet van een kenniscentrum op een hogeschool, een fusietraject van twee stichtingen en een samenwerkingsproject van kennisinstellingen, bedrijven en maatschappelijke organisaties. Kwartiermaken wordt ‘uniek’ genoemd vanwege de bijzondere omstandigheden waarin de kwartiermaker opereert. Het meest kenmerkend is de timing van de kwartiermakersklus, de ‘kwartiermakersfase’ (Figuur 1), helemaal aan de start van de ontwikkeling van een project. Deze kwartiermakersfase bestaat uit twee parallel uitgevoerde processen, de voorbereidingsfase en de implementatiefase, die na elkaar hun zwaartepunt hebben. De voorbereidingsfase heeft tot doel het uitwerken van het idee of de behoefte in een duidelijk plan. Hierbij kruipt de kwartiermaker in de rol van adviseur, richt hij zich op het vertalen van een missie, visie en strategie en werkt hij de details qua activiteiten, planning, organisatie en financiën uit. In de implementatiefase wordt dit plan gerealiseerd. De kwartiermaker stapt in de schoenen van een interim-manager, zet de organisatie op, werft medewerkers en voert de eerste geplande activiteiten uit.
Figuur 1. Kwartiermakersfase
Identiteit
Een kwartiermaker is in essentie een professionele organisator die vooruit wordt gestuurd om voorbereidingen te treffen voor iets geheel nieuws, waarbij hij partijen samenbrengt en vanaf de basis kan opbouwen. Tijdens de opdracht functioneert de kwartiermaker in een omgeving met weinig kaders en grote onzekerheid. Het vergt daarom een bijzondere combinatie van eigenschappen en vaardigheden om deze rol te vervullen. Kwartiermakers zijn vrije en onafhankelijke denkers die samenwerkingseenheden ontwikkelen, projecten voorbereiden en ideeën praktisch uitvoerbaar maken. Veel kwartiermakers willen waarde toevoegen op maatschappelijk gebied, zijn creatief en werken in een omgeving van verbetering, vernieuwing of innovatie. Daarvoor moeten ze optimistisch en proactief zijn en een sterk netwerk kunnen onderhouden. Een bijzondere relatie met de opdrachtgever is essentieel voor het succes van het project.
Alhoewel in het taalgebruik rond kwartiermaken een mannelijke toon doorklinkt, is deze rol bij uitstek ook geschikt voor vrouwelijke ‘managers’. De kwaliteiten die vrouwelijke leiders vaak tentoonspreiden passen goed bij de vereisten van een kwartiermakersklus. Uit de onderzoeken die vanuit het Kwartiermakersgilde gedaan zijn blijkt dat ongeveer 40% tot de helft van de kwartiermakers vrouwen zijn.
Naast het hebben van opdracht-inhoudelijke vaardigheden en praktische kennis, moeten kwartiermakers verschillende rollen kunnen vervullen tijdens hun opdracht. Ze zijn zowel manager als uitvoerder en moeten samen kunnen werken met alle lagen van de organisatie. Een kwartiermaker die bijvoorbeeld meubels nodig heeft voor een nieuwe afdeling maakt gebruik van zijn goede contact met de huismeester. Waar het hoger management in deze situatie misschien niet (direct) van dienst kan zijn, kan de huismeester dat wel. De kwartiermaker begrijpt welke lijnen binnen het bedrijf bepalend zijn voor wat er gebeurt en zet deze kennis in om de doelen te bereiken. Kwartiermakers missen vaak een formele machtspositie in de organisatie waar zij voor werken, maar moeten betrokkenen wel mee zien te krijgen in de samenwerking naar een onbekend doel. Bij gebrek aan formele macht binnen de organisatie stuurt de kwartiermaker aan op basis van vertrouwen. Ook vervult hij vaak een coachende rol richting de opdrachtgever en teamleden. Kwartiermakers zijn charismatische, inspirerende leiders met sterke communicatieve en onderhandelingsvaardigheden.
Uniek vak
De term ‘kwartiermaken’ doet enigszins archaïsch aan en draagt de militaire oorsprong van het vak met zich mee. Het zet zichzelf hierdoor apart van moderne managementvormen als ‘verandermanagement’ en ‘agile werken’. De opzet van het Kwartiermakersgilde sluit hier goed bij aan. Vanuit hun geloof in kwartiermaken als een uniek vak hebben Janssen en Cornel bewust gekozen voor de vorm van een ‘gilde’ waarin het draait om het voortzetten van een ambacht volgens het leermeester-gezelprincipe en waardecreatie volgens het Rijnlands model. Zij stellen kennisontwikkeling, kennisdeling en kennistoepassing centraal; kwartiermaken is met name een vak dat men leert in de praktijk.
Alhoewel kwartiermaken raakvlakken heeft met andere soorten management, zoals verandermanagement, organisatiecoaching en projectleiding, is het een wezenlijk ander vak. De manager in een klassieke setting heeft een duidelijke opdracht met een vastgesteld resultaat en vooraf opgestelde kaders. Deze manager werkt vanuit een formele positie, kan vooraf een plan van aanpak maken en volgt dit plan binnen een specifieke structuur of met een vaste methode. Een kwartiermakersopdracht vindt echter zo vroeg in een project plaats, dat het aantal variabelen en onzekerheden veel groter zijn. Er is gedurende de opdracht nog veel verschuiving in kernelementen van het project. Hierdoor werken sommige instrumenten en werkwijzen van regulier projectmanagement, zoals het maken van een plan van aanpak, niet goed bij kwartiermaken. Ter illustratie: de opzet van een project in reguliere omstandigheden lijkt meer op de planning van een georganiseerde vakantie, terwijl de opdracht van een kwartiermakersopdracht meer lijkt op de planning van een backpacker die ‘wel ziet waar de weg naartoe leidt’.
Desondanks is kwartiermaken (overeenkomstig met andere managementvormen) wel gericht op projectmatig werken, waarbij mensen worden aangestuurd en begeleid. Voor de manager is de inhoud minder belangrijk dan de aanpak. Juist deze werkwijze is uniek in het kwartiermaken, vanwege de specifieke eigenschappen van de kwartiermakersopdracht, zoals het ontbreken van duidelijke kaders. Kwartiermaken is een dynamisch proces waarbij constant ingespeeld moet worden op nieuwe ontwikkelingen en waarbij de kwartiermaker een bredere verantwoordelijkheid draagt dan een manager in klassieke setting.
In deze flexibele werkwijze zijn overeenkomsten zichtbaar met lean management of agile werken: moderne manieren van projectmanagement waarin werkprocessen overzichtelijk en eenvoudig ingericht worden. In bijvoorbeeld softwareontwikkeling geeft dit de mogelijkheid om in te spelen op snelle ontwikkelingen, vergelijkbaar met de manier waarop een kwartiermaker inspeelt op veranderingen en onzekerheden. Er zijn echter ook grote verschillen. Waar lean management inzet op het efficiënter inrichten van werkprocessen en agile werkt met het opknippen van projecten in kleinere doelen (sprints), is de werkwijze bij kwartiermaken gericht op een groter geheel zoals het bewaren en bewaken van draagvlak, het ontwikkelen van een visie en het inspelen op een veranderende relatie met stakeholders.
Veranderende samenleving
Juist in deze bijzondere tijd hebben we kwartiermakers nodig. In onze veranderende samenleving vol uitdagende vraagstukken kunnen kwartiermakers richting geven en verbindingen leggen. Zo ook bij de uitdagingen ten gevolge van de coronacrisis. Door de recente lockdown moest iedereen zich heel snel aanpassen, wat veel onzekerheid met zich meebracht. Bij het opstarten van de maatschappij zullen veel mensen en organisaties opnieuw naar hun werkwijze en rol moeten kijken in een tijd van veel (economische) onrust. Kwartiermakers weten vanuit een interdisciplinaire aanpak raad met unieke omstandigheden, grote onzekerheden en conflicterende belangen. Juist in deze bijzondere tijden komen kwartiermakers het best tot hun recht en kunnen zij een leidende rol vervullen bij de noodzakelijke transities.
Auteur
Dit artikel is geschreven door Jorinde Voskes en gepubliceerd in het Tijdschrift voor Coaching, september 2020. In drie artikelen kijken we mee over de schouder van een ‘kwartiermaker’. Wat maakt het werk van kwartiermakers zo bijzonder en waarom hebben we ze juist nu nodig?Jorinde Voskes is (startend) trainer en adviseur met een passie voor groepsdynamica. Tijdens haar master Sociale en organisatiepsychologie aan de Universiteit Leiden deed zij onderzoek naar onderhandelingsvaardighedenvan kwartiermakers. In samenwerking met het Kwartiermakersgilde schrijft zij artikelen en werkt zij mee aan de ontwikkeling van de opleiding kwartiermaken.
Tijdschrift voor Coaching
Tijdschrift voor Coaching 2020-03
Het artikel is verschenen in het september nummer (2020-03) van het Tijdschrift voor Coaching. Het artikel vind je op de website van TvC hier.
Morgenmakers is in 2018 opgericht door vier ondernemers. De mensen van Morgenmakers zijn sociaal ontwerpers. In hun dagelijkse werk betekent dit dat ze de kracht van ontwerpen toepassen op sociale en maatschappelijke uitdagingen. Ontwerpen betekent in hun vak: denken in kansen en uitdagingen. Waar anderen problemen zien, ziet Morgenmakers mogelijkheden. Als antwoord op vraagstukken ontwerpen zij nieuwe verbindingen, een methode, een proces of een concept.
Flight Forum
Ruim drie jaar geleden gingen de Morgenmakers als kwartiermakers aan de slag op bedrijventerrein Flight Forum. Op ludieke wijze creëerden ze verbindingen tussen medewerkers en bedrijven en betrokken ze hen bij het maken van een fijne werkplek. Dat deden ze onder andere door het inzetten van guerrilla-acties en ingrepen in de openbare ruimte.
Zo organiseerden ze ‘tiny desk concerts’ – een verrassingsconcert op de werkvloer en zetten ze lunchwandelroutes uit.
In juni 2020 keken ze terug op deze (kwartiermakers)opdracht en schreven daar een artikel over. Voor dit artikel én om inzicht te krijgen in het vak van kwartiermaken namen ze contact op met Huub Janssen van het Kwartiermakersgilde.
Je leest het interview en de ervaring van Morgenmakers hier.
Steeds vaker kom je de term kwartiermaker tegen. Kwartiermaker staat voor iemand die in organisatorische zin iets nieuws opzet en/of inricht. Hij of zij doet dat op een moment dat nog niet duidelijk is hoe het eindbeeld eruit ziet. Kwartiermaken is een vak apart. Er is (nog) geen opleiding die je kunt volgen. Huub Janssen is mede daarom het Kwartiermakersgilde begonnen en heeft het handboek kwartiermaken geschreven. Binnen het ‘vak’ van kwartiermaken vind je diverse typen kwartiermakersopdrachten. En ieder type opdracht vergt een ander soort kwartiermaker of een andere focus van een kwartiermaker.
De belangrijkste vragen voor een kwartiermaker
Moet het nieuwe organisatieonderdeel binnen de bestaande organisatie worden opgezet? Of kan het ook buiten de bestaande (een geheel nieuwe organisatie/rechtsvorm) of een samenwerkingsverband of iets dergelijks zijn? Als het ook buiten de bestaande organisatie kan zijn, vergroot dat enorm de vrijheidsgraden en scope van de opdracht. Maar daardoor moet je veel sterker sturen op een visie of mensen en organisaties inspireren om ze gezamenlijk in de juiste richting te krijgen. Bij opdrachten waarbij de nieuwe organisatie buiten de opdrachtgevende organisatie staat, is de oorspronkelijke opdrachtgever vaak een andere persoon dan de persoon aan wie het resultaat opgeleverd wordt. Dit heeft aanzienlijke gevolgen voor een kwartiermaker.
Moet er ook een inhoudelijke visie worden ontwikkeld c.q. neergezet? Of gaat het voornamelijk om mensen samen tot een doel en samenwerking te bewegen en ligt de nadruk op procesbegeleiding. Dit bepaalt in zeer sterke mate in hoeverre de kwartiermaker een inhoudelijke visie moet neerzetten of zich voornamelijk op het proces kan richten om mensen tot gedragen besluitvorming te brengen.
Op basis van deze elementen zijn er vier typen kwartiermakers-opdrachten. Deze opdrachten vragen ieder om hun eigen type kwartiermaker. Zie onderstaande schema:
In de infographic hiernaast is op de horizontale as een onderscheid gemaakt tussen de opdrachten die binnen c.q. buiten de bestaande organisaties kunnen worden uitgevoerd. Op de verticale as is het onderscheid tussen (grotendeels) inhoud- versus proces-georiënteerde opdrachten.
Verschillende types kwartiermakers
Creatieve kwartiermakers
Bij dit type opdrachten is het van belang dat kwartiermakers in staat zijn om, binnen de kaders en werkprocessen van de organisatie, nieuwe activiteiten op te zetten. De bestaande werkprocessen vormen meestal een belemmering waarbij creativiteit nodig is om voortgang bij een kwartiermakersopdracht te kunnen boeken. Tegelijkertijd worden betrokken personen gemotiveerd door een inhoudelijke koers die aanspreekt en op draagvlak kan rekenen. Dat vergt creativiteit en een “out of the box” benadering.
Visionaire kwartiermakers
Een inhoudelijke visie is cruciaal bij opdrachten waarin meer vrijheidsgraden (en dus onzekerheden) zijn en mogelijk personen van andere organisaties geïnspireerd worden om bij te dragen aan het succes van de kwartiermakersopdracht. Hier is een solide, gedragen en goed gecommuniceerde visie vereist. Een belangrijke kerncompetentie voor deze kwartiermaker.
Verbindende kwartiermakers
Bij kwartiermakers die hoofdzakelijk sturen op het proces, onder andere door te zorgen voor draagvlak zowel op inhoudelijk als op procesniveau, is het van belang om mensen te verbinden. Als sturen op het proces erg belangrijk is, is het noodzakelijk om draagvlak voor het proces te krijgen. Het probleem daarna is meestal om iedereen zich aan het vastgestelde proces te houden. De uitdaging is niet alleen verbinden, maar meer nog mensen en organisaties verbonden houden. Dat stelt eisen aan deze competenties van de kwartiermaker.
Inspirerende kwartiermakers
Opdrachten waarbij mensen samenwerken uit verschillende organisaties en waarbij men elkaar niet (hoofdzakelijk) kan vinden in het samenwerken naar een inhoudelijk doel, is de kwartiermaker vooral een inspirator. De kwartiermaker straalt energie en enthousiasme uit, bindt mensen door gezamenlijke belangen te benadrukken en door de knelpunten die opgelost moeten/kunnen worden. De kwartiermaker straal vertrouwen en betrokkenheid uit.
Welk type kwartiermaker ben jij?
Om een beeld te krijgen welk type kwartiermaker jij bent, begin bij het nagaan van je eigen werkervaringen. Welke opdrachten/uitdagingen geven je de meeste energie? In welke opdrachten kom je in een flow, gaat de tijd zonder dat je het merkt voorbij en sta je volledig in je kracht? Hieronder volgen een aantal vragen die je verder kunnen helpen:
Waren jouw kwartiermakersopdrachten concreet en met een duidelijk resultaat, waardoor je weet waar je aan toe bent alsmede wanneer je een goede prestatie hebt afgeleverd? Of waren het opdrachten met veel onzekerheden en onduidelijkheden waardoor je je eigen weg moest bewandelen?
Werd je in de opdrachten aangesproken op een inhoudelijke visie? In hoeverre speelde de inhoud een belangrijke rol om een doel te bereiken?
Krijg je voornamelijk energie als je mensen in beweging krijgt, in een specifieke richting stuurt of goed laat samenwerken?
Als je de antwoorden op deze vragen hebt, ben je eenvoudig in staat te bepalen welk type kwartiermaker bij je past.
Meer informatie over het Kwartiermakersgilde en het vak kwartiermaken?
Het verwarren van kwartiermaken en projectmanagement kan in de praktijk desastreuze gevolgen hebben. Dit komt door de specifieke eigenschappen van een kwartiermakersklus, die een andere aanpak noodzakelijk maakt. In dit blog leggen we uit waarom dat is en wat de verschillen zijn.
Aanpak projectmanager
Een projectmanager werkt meestal vanuit een organisatie waarin al een bepaald kader voor het project is opgezet. Er is een duidelijke opdracht of taak en een beoogd resultaat. Er zijn duidelijke richtlijnen voor personeel, financiën en planning. Alhoewel hier altijd vanaf kan worden geweken in de uitvoering. De werkzaamheden van een projectleider vinden plaats op een bestaande locatie. Er zijn voorzieningen waar hij of zij gebruik van kan maken en er is een ondersteunende staf (secretariaat, administratie, personeelszaken). Dankzij deze omstandigheden werkt het bij projectmanagement goed om vooraf een plan van aanpak te maken en dit te volgen. Projectmanagers hebben vaak een specifieke structuur of methode die zij gebruiken en die het project succesvol maakt.
Aanpak kwartiermaker
Kwartiermakers werken in situaties met veel meer onzekerheid en onduidelijkheid dan projectmanagers. De noodzakelijke kaders voor projectmanagement missen nog en worden juist in de kwartiermakersfase opgesteld. De context van het project kan nog veel veranderen, waardoor kwartiermaken een dynamisch proces is. Deze dynamiek maakt dat de aanpak van de kwartiermaker anders is dan die van de projectmanager. Er moet meer worden ingespeeld op nieuwe ontwikkelingen. Kwartiermaken is in die zin te vergelijken met een backpacker die zonder planning op reis gaat en ‘wel ziet waar het schip strandt’, terwijl een projectmanager de vakantieganger is die een all-inclusive boekt en van tevoren bestemming en activiteiten duidelijk heeft en online de kaartjes voor musea of voorstellingen heeft gekocht. Elke ontwikkeling kan een wending in het kwartiermakersproject betekenen. Hierdoor is de relatie met de opdrachtgever veel belangrijker dan in projectmanagement en moeten kwartiermakers continue de verschillende opties kunnen afwegen. Omdat kwartiermakers niet werken vanuit een officiële hiërarchische positie in de organisatie, moeten zij goed contact met de verschillende betrokkenen hebben en inspirerend leiderschap inzetten.
Belangrijkste verschillen
De belangrijkste verschillen tussen kwartiermaken en projectmanagement zijn:
Er is in kwartiermaken sprake van meer onzekerheden. Waar een projectleider een concreet en gedetailleerd plan van aanpak maakt, werkt dat bij een kwartiermakersopdracht niet. Vaak moet er na een half jaar opnieuw een plan van aanpak worden opgesteld omdat te veel uitgangspunten of omgevingsfactoren zijn gewijzigd. Een kwartiermaker zal relatief meer op processen dan op resultaten sturen.
Een kwartiermakersopdracht vraagt meer flexibiliteit dan bij projectmanagement. Een projectleider bewaakt zijn project door een strakke beheersing van de opdracht en de kaders. Die moeten stabiel blijven of gecontroleerd wijzigen. Dat werkt vaak niet in een kwartiermakersopdracht. Er beweegt te veel en te snel omdat helemaal te controleren. Bovendien is er vaak nog geen hiërarchische relatie waardoor veel actoren zich niet laten beperken door de wens van de projectleider tot gecontroleerde wijzigingen in de kaders. Kwartiermaken vergt namelijk een hele andere wijze van sturing en beheersing.
De relatie met opdrachtgever en andere betrokkenen is belangrijker bij kwartiermaken. Een projectleider zorgt voor een helder opdracht en kaders en gaat daarbinnen zorgen dat het afgesproken resultaat, conform tijd, budget en kwaliteit, wordt opgeleverd. Overleg met opdrachtgever is vooral over (wijzigingen in) de opdracht en de kaders nodig. Aan het einde van het project levert de projectleider zijn resultaat op aan de opdrachtgever. Bij een kwartiermakersopdracht zal de kwartiermaker veel breder en intensiever met de opdrachtgever moeten communiceren, omdat de opdrachtgever mee moet groeien richting het uiteindelijke resultaat en omdat de positie van de opdrachtgever aan het begin van de opdracht vaak niet meer dezelfde opdrachtgever is aan wie het resultaat wordt opgeleverd.
Inspirerend leiderschap is nodig in plaats van een hiërarchische positie. Het resultaat van een kwartiermakersopdracht wordt voornamelijk bereikt door en in de (vrijwillige) samenwerking met anderen. Waar een projectleider medewerkers heeft die hij aanstuurt en waar hij een hiërarchische relatie mee heeft, is dat bij een kwartiermaker meestal niet. In de kwartiermakersfase is er vaak nog niets geformaliseerd (dat is de kwartiermaker juist aan het voorbereiden). Een kwartiermaker kan daardoor niet of nauwelijks een koers voor anderen afdwingen. Dat zal veel meer via enthousiasmeren en inspireren moeten gaan. Een projectleider kan zich (of moet zich) als de ‘baas’ opstellen, een kwartiermaker juist niet of veel minder.
Meer achtergrondinformatie over kwartiermaken
Nanja Flikweert heeft in haar masteronderzoek specifieke aspecten van deze twee vakgebieden naast elkaar gezet. Je kunt haar masterthesis gratis downloaden.
